los 20 años que transformaron a Grupo L

Hay decisiones que marcan un antes y un después en la historia de una empresa. Para Grupo L, una de ellas ocurrió hace 20 años, cuando Sebastián Lusardi asumió, junto a su padre y su hermano, el desafío de relanzar una compañía familiar que atravesaba un período complejo después de la crisis de 2001.

Por entonces, el escenario era muy diferente al actual. La empresa tenía apenas ocho personas y el objetivo inmediato no era convertirse en un referente de los servicios de alimentación institucionales y corporativos y Facility Services, sino encontrar la manera de volver a crecer y responder a las necesidades de sus clientes. El desafío implicaba potenciar rápidamente una operación que todavía tenía una escala muy acotada.

Dos décadas después, aquella decisión se convirtió en uno de los principales puntos de inflexión de la historia de Grupo L. La compañía cuenta actualmente con 7.200 colaboradores, sus equipos trabajan en 1.700 locaciones y su operación abarca servicios que van desde alimentación, limpieza y mantenimiento hasta espacios verdes y soluciones vinculadas a la gestión integral de instalaciones.

“Hace 20 años que relanzamos la empresa familiar. Veníamos de años difíciles y de una crisis profunda, y nos reunimos con mi padre y mi hermano para pensar cómo podíamos reconstruir el camino de la empresa”, recuerda Lusardi, hoy CEO de Grupo L. Lo que comenzó como una decisión familiar terminó dando lugar a un proceso de transformación que atravesó la estructura, los procesos, la tecnología y, sobre todo, la forma de entender el crecimiento.

En los primeros años, el crecimiento estuvo acompañado por una fuerte inversión en infraestructura y en el desarrollo de las personas. Pero hubo un momento que, para Lusardi, marcó especialmente el pasaje hacia una organización con procesos más sólidos.

En 2010, Grupo L implementó su primer sistema de gestión integrado y comenzó a trabajar con normas internacionales de calidad. Para una compañía que buscaba ampliar rápidamente su operación, la incorporación de procesos estandarizados significó mucho más que una certificación: fue la construcción de una estructura capaz de sostener la nueva escala del negocio.

Un año después, en 2011, Lusardi recuerda una escena que le permitió dimensionar que algo había cambiado. Caminaba por el único centro de distribución que tenía entonces la compañía y pudo observar de otra manera el volumen de la operación y la solidez que comenzaban a adquirir los procesos.

“Me di cuenta de que había habido un punto de inflexión. El volumen de negocio y cómo estábamos encarando la operación, ya trabajando con procesos más sólidos, mostraban que estábamos en otro lugar”, cuenta.

La profesionalización se convirtió así en una pieza central de la evolución de Grupo L. La compañía fue creciendo tanto de manera orgánica como a través de adquisiciones, hasta consolidarse como un grupo de empresas con distintas unidades de negocio y capacidades complementarias.

Ese proceso también implicó transformar la manera de liderar. Lusardi, que comenzó su recorrido desde la operación y conoce de primera mano el trabajo en cocinas y servicios de limpieza, tuvo que aprender a correrse progresivamente del día a día para darle lugar a nuevos equipos.

“Yo vengo de la operación dura, de los servicios. Todos empezamos trabajando en las cocinas o en los servicios de limpieza a nivel operativo. Ahora, desde la dirección, uno de los desafíos fue aprender a delegar en las personas y confiar”, explica.

Para una compañía que creció a un ritmo significativo, delegar y construir equipos capaces de tomar decisiones se convirtió en una necesidad. El crecimiento acelerado, reconoce Lusardi, también presentó riesgos.

“Hubo más de un momento en que crecer demasiado rápido significó un riesgo. Tuvimos una tasa de crecimiento importante y la suplimos con esfuerzo y compromiso, pero eso no es sustentable”, señala.

La respuesta estuvo en profundizar los procesos, fortalecer los equipos y generar estructuras que permitieran que la expansión no dependiera únicamente del esfuerzo individual.

A medida que aumentó la escala, también cambió la forma de gestionar la información. En 2023, Grupo L implementó SAP, un paso significativo para una compañía nacional de servicios que necesitaba integrar y ordenar la información de una operación cada vez más compleja.

“Hoy ya no discutimos datos, discutimos procesos y mejoras, pero los datos ya son claros”, resume Lusardi.

La transformación tecnológica no se limita a los sistemas de gestión. Actualmente, Grupo L trabaja con iniciativas de automatización y robótica en distintas áreas de la operación, incluyendo higiene, espacios verdes y sectores administrativos. En paralelo, desarrolla proyectos de automatización para tareas de estructura y back office.

La inteligencia artificial también comenzó a formar parte de la dinámica cotidiana de la organización. Más que pensarse como una tecnología aislada, la compañía la incorpora como una herramienta que atraviesa diferentes áreas y procesos.

El desafío, en este sentido, es encontrar el equilibrio entre incorporar nuevas herramientas y mantener el foco en aquello que sostiene el negocio desde sus comienzos: las personas y la calidad del servicio.

La escala actual permite dimensionar la complejidad de esa tarea. Hay colaboradores de Grupo L que trabajan en grandes establecimientos donde la compañía brinda múltiples servicios y equipos de cientos de personas, mientras que en otras locaciones puede haber un único trabajador encargado de desarrollar una tarea específica.

“Tenemos gente nuestra trabajando en 1.700 lugares que todos los días desarrolla alguna tarea. En algunos hay 300 personas, como puede ser en el sector automotriz, donde hacemos alimentación, mantenimiento, higiene y espacios verdes; y en muchos otros sitios hay una sola persona que va a hacer una tarea”, explica Lusardi.

Esa diversidad de escenarios exige coordinación, procesos y herramientas que permitan mantener un mismo estándar de servicio. Para Grupo L, el cliente ocupa un lugar central en esa construcción.

“Uno de los mayores motivos por los que lideramos el segmento es porque el cliente está en el centro de nuestra diaria y de nuestros procesos”, sostiene.

La tecnología también atraviesa la gestión de los propios colaboradores. La compañía cuenta con una aplicación a través de la cual se gestionan distintos aspectos de la vida laboral, como formación, solicitudes de licencias y comunicación interna, además de funcionar como una herramienta de interacción para sus equipos.

La historia de Grupo L puede medirse en números: de ocho personas a 7.200 colaboradores; de un centro de distribución a una operación presente en 1.700 locaciones; de una empresa familiar atravesada por un escenario complejo a un grupo con múltiples unidades de negocio.

Pero para Lusardi, esas cifras no explican por sí solas el recorrido. Uno de los principales aprendizajes de estas dos décadas estuvo precisamente en entender que el crecimiento no podía depender de una persona, ni siquiera de una familia. Requería construir un equipo.

“El nivel de servicio, el cumplimiento, el desarrollo y el afianzamiento de la empresa y de los procesos no lo hago solo, ni con mi familia. Es un equipo. La clave del éxito es el equipo”, afirma.

La definición también atraviesa la manera en que Grupo L entiende su propia identidad: una compañía de personas para personas. En ese esquema, la incorporación de tecnología es bienvenida, pero no reemplaza el componente humano que sostiene la operación.

“Bienvenida la tecnología, pero el equipo hace la diferencia”, resume Lusardi. Esa mirada también se refleja en la agenda de sustentabilidad y compromiso social de la compañía. Grupo L reporta de manera sustentable desde hace una década y desarrolla más de 40 programas vinculados a distintas temáticas, entre ellos iniciativas de inclusión laboral y desarrollo comunitario. Algunos de estos proyectos fueron reconocidos con premios tanto a nivel nacional como internacional.

Para una empresa cuya operación sucede diariamente en cientos de establecimientos y en contacto directo con múltiples comunidades, el impacto de las decisiones vinculadas a las personas adquiere una dimensión particular.

El crecimiento del grupo también estuvo acompañado por adquisiciones. La más reciente fue en 2023, cuando Grupo L adquirió la filial local de una compañía internacional vinculada al segmento de Facility Services.

La operación supuso integrar dos culturas empresariales diferentes: por un lado, la de una compañía de capitales nacionales y con una fuerte impronta de dueño local; por otro, la de una organización perteneciente a un grupo con liderazgo internacional en su segmento.

La integración fue otro ejercicio de aprendizaje para la compañía. El objetivo no fue simplemente incorporar una operación, sino construir un único equipo.

“Eran dos culturas diferentes: una cultura de dueño local y otra de un líder a nivel mundial en el segmento de facilities. Estamos trabajando todos integrados. Salió bien, con un equipo muy bueno en lo humano y en lo profesional”, destaca Lusardi.

Una parte importante del equipo de conducción que pertenecía a la compañía adquirida continúa actualmente trabajando en Grupo L. Para Lusardi, esa continuidad fue clave para preservar conocimiento, experiencia y capacidades, al mismo tiempo que se construía una nueva etapa.

El crecimiento, de esta manera, no se trata únicamente de sumar clientes, servicios o personas. También implica aprender a integrar equipos, procesos y culturas para sostener una identidad común.

Grupo L celebra este año los 20 años de su relanzamiento, aunque la historia de la compañía se remonta cinco décadas atrás. La empresa mantiene una estructura de capital mayoritariamente familiar y esa condición continúa siendo parte de su identidad.

El vínculo familiar, además, se proyecta hacia las nuevas generaciones. Junto a Sebastián Lusardi, su padre y su hermano, hoy también participan integrantes de la quinta generación de la familia.

Para el CEO, esa continuidad representa un motivo de orgullo, pero también un diferencial: el acompañamiento familiar que estuvo presente en las distintas etapas de la compañía sigue formando parte de la construcción cotidiana.

“No me imagino haber llegado hasta acá, y tampoco lo que sigue, sin mi familia”, asegura.

Sin embargo, la próxima etapa del grupo no se limita a consolidar lo construido en Argentina. Después de dos décadas de crecimiento y profesionalización, el próximo gran desafío tiene una escala diferente: la expansión regional.

“Lo que nos falta es la expansión regional. Tenemos que potenciar las otras cuestiones para lograrlo”, plantea Lusardi.

El objetivo supone llevar a nuevos mercados una estructura que durante los últimos 20 años fue construyendo capacidades, procesos, tecnología y equipos para acompañar una operación de mayor escala.

Si en 2006 el desafío era relanzar una empresa familiar después de una crisis, hoy el escenario es otro. La compañía cuenta con miles de colaboradores, presencia en miles de locaciones y una estructura profesionalizada que combina crecimiento orgánico, adquisiciones y nuevas herramientas tecnológicas.

Para Lusardi, sin embargo, hay algo que no debería cambiar. Consultado sobre qué consejo le daría al Sebastián de 2006, responde que dedicaría todavía más tiempo, energía y recursos a las personas y que buscaría acelerar el proceso de consolidación. Pero hay una segunda idea que considera fundamental: no perder la pasión.

Ese parece ser, después de 20 años de transformación, uno de los principales desafíos para la próxima etapa de Grupo L: seguir creciendo, incorporar tecnología, profesionalizar procesos y expandirse a nuevos mercados sin perder aquello que estuvo en el origen de la compañía y que, según su CEO, explica buena parte del camino recorrido.

“Que no perdamos la pasión por lo que hacemos. Es lo que nos hizo llegar hasta acá y es algo que los clientes valoran mucho”.

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